NAP Process Industry Network

  1. Login
  2. Contact
  3. Google translate

Creating public value

Op 14 december 2017 heeft ir. Leonie Koops haar proefschrift met als titel “Creating public value” in het openbaar verdedigd aan de Technische Uni9versiteit Delft. Haar promotoren waren de professoren Hans Bakker en Marcel Hertogh en co-promotor was Dr.ir. Marian Bosch-Rekveldt. Hieronder volgt ter informatie aan de NAP leden een korte samenvatting alsmede de bevindingen en aanbevelingen van haar onderzoek. Leonie Koops is in het dagelijks leven Business Unit Manager bij Witteveen+Bos.

Infrastructuurprojecten - zoals de bouw van tunnels en bruggen of de reconstructie of aanleg van wegen en snelwegen - worden altijd uitgevoerd om kwaliteit toe te voegen aan de maatschappij.

In Nederland worden deze projecten meestal gefinancierd door de overheid, van lokaal tot nationaal niveau, en uitgevoerd door private aannemers. De prestaties in de uitvoering van de projecten zijn verre van optimaal. Uit de literatuur blijkt dat projecten wereldwijd niet binnen de tijd en het budget worden opgeleverd. Burgers worden geconfronteerd met vertragingen en extra publieke financiering voor deze projecten. Aan het eind van de jaren negentig en het begin van de 21ste eeuw werden door de rijksoverheid nieuwe contractvormen geïntroduceerd met als doel meer waarde voor het geïnvesteerde geld te realiseren (Value for Money). De rol van de overheid (ambtenaren) moest veranderen naar een meer service georiënteerde rol richting de samenleving. Tevens werd de private partij eerder in het bouwproces betrokken zodat de verantwoordelijkheden en de risico 's in het project gedeeld konden worden. Maar in diezelfde periode beschadigde de relatie tussen de publieke en private partners door de perikelen rond de Bouwfraude.

Met de nieuwe contractvormen, waarin de verantwoordelijkheden en de risico’s gedeeld worden, neemt de behoefte om samen te werken toe. Rekening houdend met het feit dat de relaties tussen publiek en privaat langer duren omdat ze in een eerdere fase beginnen en in sommige contractvormen uiteindelijk pas na jaren van onderhoud eindigen, zijn juist constructieve relaties tussen publieke en private partijen onvermijdelijk voor beide partners om succesvolle projecten op te leveren. Vanaf ongeveer 2010, na bijna 10 jaar van kwetsbare relaties, gedomineerd door wantrouwen, proberen publieke en private partners een nieuwe cultuur van samenwerking te bouwen. waarbij beide partijen oog hebben voor elkaars belang.

In de literatuur worden de klant, de aannemer en de interactie tussen hen herkent als dominante

factoren die projectsucces beïnvloeden. Daarnaast blijkt uit literatuur dat projectsucces meer is dan het project opleveren binnen de afgesproken tijd, het budget en conform de kwaliteitseisen.

Projectsucces kan ook worden gevat in andere contextuele elementen. zoals bijvoorbeeld geleverde

prestaties, commercieel succes of een tevreden klant. De klant in een infrastructuurproject heeft veel verschijningsvormen. zoals de gebruiker. de exploitant. de eigenaar of de verantwoordelijke politicus. Het kader waarin infrastructuurprojecten worden uitgevoerd is vaak complex. Gegeven deze context van infrastructurele projecten die in opdracht worden gegeven door de overheid is de belangrijkste onderzoeksvraag: hoe kan de publieke projectstructuur worden georganiseerd, zodat de samenwerking tussen publieke en private partners wordt geoptimaliseerd om de project prestaties te verbeteren?

Het onderzoek heeft zich geconcentreerd op het management en de organisatie van projecten in de projectfasen tijdens de voorbereiding (verkenningen en ontwerp) en tijdens de uitvoering. Het onderzoek werd uitgevoerd in vier fasen waarbinnen kwalitatieve en kwantitatieve studies zijn gecombineerd met een focus op de niveaus binnen de projectorganisatie waar mensen van publieke en private organisaties dagelijks samenwerken.

Tot nu toe hebben onderzoekers gekeken naar de publieke partner in projecten in een passieve rol met betrekking tot projectsucces. Het doel van het tweede deel van dit onderzoek was om te analyseren hoe publieke projectmanagers, die actief betrokken zijn bij het project, het succes van hun project definiëren. Met behulp van Q-methodologie zijn verschillende manieren voor het definiëren van project succes gevonden. Naast de Conventionele Manager, die de traditionele criteria binnen tijd en binnen budget belangrijke criteria voor projectsucces vindt, zijn drie andere perspectieven onderscheiden. De Product-gedreven Manager kiest voor geschikt voor het doel (fit for purpose) als belangrijkste criterium en de Moederorganisatie georiënteerde manager kiest voor specifieke politieke en maatschappelijke doelstellingen. De Manager met een shareholder focus kiest voor voldoen aan de behoeften van belanghebbenden en voldoen aan de behoeften van aandeelhouders als belangrijkste criteria voor het beoordelen van het succes van zijn project. Als de private partij zich bewust is van deze verschillende perspectieven, zal het hem helpen de motieven van de publieke projectmanager te begrijpen.

In het derde deel van dit onderzoek wordt de relatie tussen de publieke en private organisaties en externe actoren bestudeerd. Daarvoor is een netwerkanalyse (Social Network Analysis) uitgevoerd voor drie cases (op nationaal, regionaal en lokaal niveau). Deze analyse is uitgevoerd vanuit een egocentrische aanpak, wat inhoudt dat het netwerk is gevormd vanuit een centraal punt. Het centrale punt in dit onderzoek wordt gevormd door de publieke en de private projectmanager van de samenwerkende organisaties. Er wordt aangetoond dat sociale netwerkanalyse een waardevolle aanpak is voor het bestuderen van de coördinatie mechanismen in projecten waarin meerdere organisaties betrokken zijn. De informatiekanalen binnen de projectorganisatie kunnen worden onderscheiden, evenals de banden tussen de projectorganisaties en omliggende actoren. Een inhoudelijke analyse van de redenen voor de relaties laat zien dat de projectomgeving in zekere zin te 'managen' is, zeker wanneer de omgeving bewust en op coherente wijze wordt benaderd door meerdere personen uit de projectorganisatie.

Na het analyseren van de projecten, de verkennende interviews, het achterhalen van de essentie van projectsucces voor publieke projectmanagers en het onderzoeken van het projectnetwerk in drie cases zijn in het vierde deel van dit onderzoek de resultaten geïntegreerd. In dit deel is de publieke waardeketen (public Value Chain) met primaire en ondersteunende activiteiten ontwikkeld, vergezeld van negen aanbevelingen. Om het model van de publieke waardeketen te valideren zijn de uitkomsten gepresenteerd aan een panel van 21 experts. Het panel bestond uit vertegenwoordigers van de publieke moederorganisatie, de publieke projectorganisatie, de private projectorganisatie en het private moederbedrijf. Op basis van hun reflecties zijn de aanbevelingen verder ontwikkeld. De definitieve aanbevelingen zijn vervolgens voorgelegd aan de experts door middel van een online enquête en worden door hen in meerderheid onderschreven. De publieke waardeketen wordt vergezeld door negen aanbevelingen voor zowel de projectorganisatie als de moederorganisatie ter verbetering van de projectprestaties:

 

Richt, na contracteren, gezamenlijk de samengestelde projectorganisatie in voor een efficiënte en effectieve productie. Besteed hierbij expliciet aandacht aan het inrichten van de waardeketen. Besteed bewust aandacht aan personeelsmanagement en kennismanagement. Zoek op het gebied van personeelsmanagement vanuit de moederorganisatie proactief aansluiting bij de projectorganisatie voor het vormgeven van ontwikkeltrajecten van medewerkers en monitor de kennisontwikkeling in het project en de kennisbehoefte van het project.
Wees transparant over de eigen rol in de publieke context richting de private partner. Maak daarbij expliciet onderscheid in de rollen die er vanuit de moederorganisatie (en partner) organisatie(s) zijn, met name in de rol van de moederorganisatie als vergunningverlener, de rol van de moederorganisatie als asset-eigenaar (beheerder) en de rol van de moederorganisatie als opdrachtgever. Acteer vanaf start van de samengestelde projectorganisatie gezamenlijk in de projectomgeving. Valideer bij aanvang van het productieproces gezamenlijk het (aanbiedings)ontwerp. Breng per asset gezamenlijk de workflow om te komen tot besluitvorming door de asset eigenaar in beeld. Deel kennis en informatie om maatgevende besluiten te onderbouwen.
Zet de publieke projectorganisatie op duidelijke afstand van de vergunningverlenende rol om belangenverstrengeling te voorkomen. Zorg zo dat de publieke projectorganisatie haar netwerk en kennis actief kan inzetten in procedures.
Maak expliciet onderscheid tussen projectmanagementsucces en productsucces. Communiceer en rapporteer separaat, maar gelijktijdig en in gelijke mate over technisch inhoudelijke voorgang en risico's en procesmatige voortgang en risico's. Zorg voor balans tussen creëren en controleren.
Wijs voor beide partners een vertegenwoordiger van het project in de moederorganisatie aan (‘spil’). Ook de partner moet deze vertegenwoordiger kunnen benaderen.
Organiseer op het niveau van de publieke moederorganisatie een meer jaren agenda met de eigenaren van andere objecten in de openbare ruimte om meerdere projecten op elkaar af te kunnen stemmen.

De publieke waardeketen helpt de partners om specifieke afspraken te maken over hun bijdrage aan het project. Specifieke aanbevelingen voor de publieke moederorganisatie benadrukken de onderwerpen waar gemeenschappelijk belang kan worden gevonden op andere niveaus dan het niveau van de projecten. Ten slotte moet de publieke moederorganisatie aan de projectorganisatie ruimte geven om te kunnen schakelen tussen de belangen van alle stakeholders. In het vinden van een evenwicht hierin dient de projectorganisatie echt het algemeen belang.

Projectmanagers worden uitgedaagd om voor het verdelen van de taken in het project de publieke waardeketen te gebruiken. Daarbij hoort ook het bespreken van de bijdrage van de moederorganisatie aan een efficiënt proces. De publieke waardeketen kan de samenwerkende partijen helpen hun specifieke rol in de gecombineerde projectorganisatie te definiëren en verantwoordelijkheden duidelijker te verdelen. Wanneer ieders specifieke bijdrage leidt tot goede project resultaten, kan vertrouwen tussen partners groeien. Dit zal de samenwerking tussen publieke en private partners verder verbeteren. De publieke waardeketen voor infrastructuurprojecten is generiek bruikbaar. De aanbevelingen zijn afgeleid uit Nederlandse projecten en daardoor toegesneden op de Nederlandse context.