Professorale overpeinzingen 8

Het is ook een illustratie van de grip die we op de wereld proberen te krijgen, van determinisme, zeker in projecten: 100 is precies volledig. “Er is een doelstelling en we moeten de volle honderd procent halen.” En daarmee is het ook een mooie verwijzing naar het thema van mijn leerstoel.

In de projectenwereld is het controleperspectief heel aantrekkelijk. Maar al een paar decennia geleden schoof het perspectief daarop, eerst meer in de academische wereld en daarna ook in de training en tooling. Steeds beter werd begrepen dat die deterministische blik geregeld niet zo behulpzaam is als voorspeller van waar het project gaat eindigen. We hebben uitgerekend dat het 42* is en dat moet het dan zijn. Het was slimmer om probabilistisch te gaan kijken. Dus werd het 42, plus 5 of min 5. Of beter nog: met spreiding in een mooie belcurve om 42 heen.

In de praktijk van projecten blijkt dat inzicht dat probabilistisch denken beter is echter boterzacht. Het blijkt een lastige combinatie: mensen die samen beslissingen nemen enerzijds en die analysetools anderzijds. In een vergadering over hoe een project ervoor staat, is 42 met een mooie belcurve eromheen voor iedere betrokkene al gauw weer gewoon 42. En als het dan later 39 blijkt, wordt dat gezien als een mislukking, terwijl dat volgens de belcurve een heel kansrijke uitkomst zou zijn. En aangezien management in de kern een menselijke activiteit is, worden daar de met probabilistisch denken verzachte cijfers vaak snel weer hard.

Die probabilistische aanpak is ook lastig op een andere wijze. Als je het goed doet, heb je een flinke database nodig van projecten met veel data. Die belcurve wil je ergens op baseren. Kunstmatig kun je die wel een beetje “Monte-Carlo’en”: daarmee construeer je een spreiding, omdat je vindt dat er een spreiding moet zijn. Maar die is maar beperkt geankerd in wat we echt weten.

Nassim Taleb drukte ons met zijn boek uit 2007 over de zwarte zwanen in risicomanagement met de neus op de feiten. Ook als je al die data beschikbaar zou hebben en slim zou gebruiken, dan nog hoeft de wereld er in de toekomst niet uit te zien zoals deze er de afgelopen 10, 20, 30 jaar uitzag. Zoals in de data was opgeslagen. In de vrij stabiele omgeving van Europa na de Tweede Wereldoorlog konden we daar nog aardig op vertrouwen, afgezien van de enkele oliecrisis. Maar nu wordt het steeds duidelijker: de stabiliteit van de omgeving was toen waarschijnlijk een veel belangrijker factor in de voorspelbaarheid van onze projecten dan onze projectmanagementskills en -tools. Onzekerheid is terug van nooit weggeweest en daar zijn we maar matig op voorbereid.

Die spanning tussen de voorspelbaarheid en controle die we graag in projecten willen hebben en de realiteit die steeds weer binnendringt, zien we natuurlijk dagelijks terug in projecten. De bijdrage van de groep in Delft waarin ik werk, is gericht op de menselijke kant in het omgaan met onzekerheid. Vergeet in het management van projecten, in hoe je samen door het project heen gaat, nooit dat de onzekerheid niet weggemanaged kan worden, dat deze er altijd zal zijn. Omarm met z’n allen nog steeds de geavanceerdere skills en tools die probabilistisch kijken, en leer met elkaar op die manier over de status van het project te communiceren. En vergeet niet dat het alleen maar een beetje betere inschatting is dan de deterministische. En houd continu de vinger aan de pols ten aanzien van de volatiliteit (de wereld zal snel blijven veranderen), onzekerheid (en hoe is maar matig te voorspellen), complexiteit (want niemand heeft het totale overzicht) en ambiguïteit (en we snappen elkaar vaak maar half).

Veel gesprekken in projecten over de ontwikkeling van de scope bewegen zich op de as tussen “lean” en “robust”. “Lean” wijst op de uiterste optie dat het project precies gaat doen wat we nodig hebben, maar dat het plan bij het minste of geringste omvalt. Een perspectief vaak aangejaagd door de business. “Robust” wijst op de uiterste optie dat het project ook gaat leveren, maar dat het in ontwikkeling, realisatie en operatie veel meer aankan. Een perspectief vaak aangejaagd door de techneuten. Natuurlijk is de laatste optie vaak duurder in het plan, maar misschien wel uiteindelijk goedkoper. Dat eerste weet je echter vrij zeker, dat laatste blijft heel lang onzeker. Beide perspectieven denken vanuit stabiele opties: zo moet het precies worden, leaner of robuster. Daar zijn dan weer alternatieve perspectieven op zoals “agile” (kleine stapjes, steeds weer geijkt op de onzekere wereld) of “adaptive” (een langer plan met alternatieven die kunnen meebewegen met de onzekere wereld). Het inbrengen van die alternatieve perspectieven in het gesprek rond het project is best lastig, maar kan helpen omgaan met die onzekerheid. Andere perspectieven die in de huidige wereld van pas kunnen komen.

Om dan tot slot de daad maar bij het woord te voegen: dit schijnt de honderdste editie van de nieuwsbrief. Maar het zou ook de 99e of de 101e editie kunnen zijn. Nog steeds reden genoeg voor een klein feestje.

* Misschien heeft niet iedereen Het transgalactisch liftershandboek van Douglas Adams gelezen, beter bekend als The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy. Daarin berekent de meest geavanceerde computer ooit in 7,5 miljoen jaar wat de zin van het leven is. Het antwoord blijkt 42.

Wijnand Veeneman

-------------

is the number of completeness in our mathematical world. In earlier, more mythical worlds it was 7, but by now the decimal system has caught up with us and 100 percent is simply complete. It is also an illustration of the grip we try to get on the world, of determinism, especially in projects: 100 is exactly full. “There is a target and we have to achieve the full one hundred percent.” And with that, it is also a nice reference to the theme we have chosen for my chair.

In the project world, the control perspective is very attractive. But already a couple of decades ago, the perspective on this began to shift, first more in the academic world and later also in training and tooling. It became increasingly clear that this deterministic view is actually not that helpful in predicting where the project will end up. We have calculated that it is 42* and that’s what it has to be. It turned out to be smarter to look at things probabilistically. So it became 42, plus 5 or minus 5. Or better still: with dispersion in a nice bell curve around 42.

In project practice, however, that insight proves to be rather fragile. It turns out to be a tricky combination: decision-making on the one hand and those analysis tools or expert judgment on the other. In a meeting about how a project is doing, 42 with a nice bell curve around it quickly becomes just 42 again for everyone involved. And if it later turns out to be 39, that is seen as a failure, even though according to the bell curve that would have been a very likely outcome. And since management is, at its core, a human activity, the figures that were softened by probabilistic thinking often quickly become hard again.

This probabilistic approach is also vulnerable in another way. If you want to do it well, you need a substantial database of projects with lots of data. You want to base that bell curve on something. However, that database is hardly ever there, complete or up-to-date. Alternatively, you can artificially “Monte Carlo” it a bit: you construct a distribution because you feel there should be a distribution. But it is only weakly anchored in what we actually know.

Nassim Taleb confronted us with this in his 2007 book on black swans in risk management. Even if you had all that data available and used it smartly, the future world does not have to look like the world of the past 10, 20, 30 years. In the relatively stable environment of post–World War II Europe, we could more or less rely on that, leaving aside the occasional oil crisis. But today it is becoming increasingly clear: the stability of the environment was probably a much more important factor in the predictability of our projects than our project management skills and tools. Uncertainty is back from never having been away, and we are only moderately prepared for it.

We see that tension between on the one hand the predictability and control we like to have in projects and on the other hand the reality that keeps intruding, of course, every day in projects. The contribution of the group in Delft in which I work focuses on the human side of dealing with uncertainty. In project management, in how you go through the project together, never forget that uncertainty cannot be managed away, that it will always be there. As a group, continue to embrace the more advanced skills and tools that look probabilistically, and learn to communicate with each other about the status of the project in that way. And don’t forget that it is only a slightly better estimate than the deterministic one. And keep a constant finger on the pulse regarding volatility (the world will continue to change rapidly), uncertainty (and the “how” is only moderately predictable), complexity (because no one has the full overview) and ambiguity (and we often only half understand each other).

Many discussions in projects about the development of the scope move along the axis between “lean” and “robust”. “Lean” refers to the extreme option where the project does exactly what we need, but the plan collapses at the slightest shock, often driven by the business. “Robust” refers to the extreme option where the project will also deliver, but where it can handle much more in development, delivery and operation, often driven by the engineers. Of course, the latter is often more expensive in the plan, but may ultimately be cheaper. The former you know fairly certainly; the latter remains uncertain for a long time. Both perspectives think in terms of stable options: this is exactly how it should be, leaner or more robust. There are alternative perspectives on this, such as “agile” (small steps, repeatedly recalibrated to an uncertain world) or “adaptive” (a longer plan with options that can move along with an uncertain world). Bringing those alternative perspectives into the project conversation is quite difficult, but can help in dealing with that uncertainty—other perspectives that may be useful in today’s world.

To finally practice what we preach: this is the hundredth edition of the newsletter. But it could also have been the 99th or the 101st edition. Still reason enough for a small celebration.

* Not everyone may have read The Transgalactic Hitchhiker’s Handbook by Douglas Adams, better known as The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy. In it, the most advanced computer ever built spends 7.5 million years calculating the meaning of life. The answer turns out to be 42.

Wijnand Veeneman