Professorale overpeinzingen 9

TU Delft zei al het onderwijs op de campus af in de avond van de 25e, en het advies rond Code Rood was om niet te reizen. Het werd bijna 40 graden. Nu ligt er een stapeltje diploma’s die we nog niet konden uitreiken. Er zijn eindpresentaties die niet gepresenteerd konden worden. En er staat een fijne lunch te wachten.

Hoe passend was dat? Het thema van de cursus was juist hoe je planmatig opereert in een wereld die steeds meer zijn volatiliteit laat zien, waarin je steeds vaker wordt geconfronteerd met de onzekerheid die dat voor het project oplevert. We hadden voorbeelden van een waterleidingproject dat raakte aan een hoogspanningsleiding in Zeeland; van een project met een enorme reductie van CO₂ in Irak waar de oorlog ineens binnenkomt; van een verpakkingslijn voor medicijnen waar een toeleverancier ineens de stekker eruit trekt; en van een een-op-eenvervanging in een Duitse chemische fabriek waarbij gedurende de realisatie onder de grond van alles opduikt wat er niet zou zijn. Allemaal voorbeelden die het klassieke projectmanagementdenken (denk lang genoeg na, maak een plan op scope, geld, tijd en risico, en voer dat plan vervolgens exact zo uit) ter discussie stellen. Voorbeelden die de grond onder het project stevig deden schudden.

In de cursus ging de discussie steeds over de rol die planning in een dergelijke context heeft, en over de uitersten die in die discussie zo aantrekkelijk zijn. “Als je maar lang genoeg nadenkt en plant, dan kun je ook voor dergelijke eventualiteiten plannen.” Dat is een redenering die vooral opduikt in het post mortem van een project. Dan wordt ineens duidelijk waar het plan heeft gefaald. Dat had je toch ook van tevoren kunnen zien? Dus: meer plannen. Of: “Als die plannen dan toch niet werken, stop dan maar met het steeds maken en volgen van plannen en ga veel meer improviseren.” Dat is een redenering die vooral opduikt op het moment dat het misgaat, of preciezer: dat het plan niet blijkt te werken. Dan blijkt met improvisatie het nodige te regelen te zijn. Kan dat niet veel vaker?

Waar we in de discussies steeds op uitkwamen, is hoe nodig de coördinerende werking van het totale plan is, ook als je improviseert. Als het anders wordt omdat je moet improviseren, dan is het uitwerken van het nieuwe plan nodig om tijd, geld en scope opnieuw in hun onderlinge samenhang te toetsen aan die improvisatie. Het is prima om te improviseren, maar het terugbrengen in het plan is essentieel. In ons soort organisaties is er gelukkig meestal een goed proces waarlangs we het project volwassen maken (maturing). Op dat proces steeds kunnen terugvallen, ook als de wereld heel anders blijkt te zijn, is essentieel om alles weer naar een integraal plan terug te ploegen.

Een tweede element dat steeds terugkwam, is dat grotere onzekerheid vraagt om een ander perspectief op projecten in algemene zin. De kern van een project is juist dat je het afbakent, er een heldere grens omheen bouwt, het richt op een specifieke opdracht of scope. Elke klassieke projectdefinitie in de literatuur doet dat. Terwijl het oplossen van de uitdagingen in de vier cases juist steeds vroeg om warm contact met de ander over de grens van het originele project, en om samen met die ander het plan te vernieuwen en weer werkbaar te krijgen. Met een heel ander project op dezelfde plek; met de elektriciteitsproducenten en aannemers in het land; met een toeleverancier of een inspectieautoriteit die bereid was opnieuw het gesprek aan te gaan. Weg van het plan en samen oplossen, maar daarna wel weer naar een nieuw en weer duidelijk plan. In warme samenwerking.

Dan zie je veel subtielere relaties tussen “plannen” en “improviseren” dan je klassiek in de boekjes leest. Ik ben blij dat we dat konden laten zien in de dagen dat de cursus wel liep. En dat daarna het weer er een grote streep onder zette, wat voor mij het begin was om met de deelnemers te kijken wat zij van het nieuwe plan vonden en of we daar samen iets moois van konden maken. De diploma’s komen eraan.

Wijnand Veeneman

-------------

Warm collaboration

Today, 26 June, was supposed to be the final course day of the NAP course Managing Engineering Projects. But that course day did not take place. TU Delft cancelled all on‑campus teaching on the evening of the 25th, and the Code Red advice was not to travel. It would be almost 40 degrees. As a result, there is now a stack of diplomas that we have not yet been able to award. There are final presentations that could not take place. And there is a nice lunch waiting for all of us.

How fitting that was. The theme of the course was precisely how to plan and act in a world that is increasingly becoming increasingly volatile, in which you are more and more often confronted with the uncertainty this creates for the project. We discussed examples of a water pipeline project that came into contact with a high‑voltage power line in Zeeland; of a project in Iraq aimed at a massive reduction in CO₂ where war suddenly enters the picture; of a packaging line for medicines where a supplier suddenly pulls the plug; and of a like‑for‑like replacement in a German chemical plant where, during construction, all kinds of things appear underground that were not supposed to be there. All these cases challenge classical project management thinking (think long enough, draw up a plan covering scope, budget, time and risk, and then implement that plan exactly as written). They made the ground beneath the project shake quite severely.

In the course, our discussions constantly revolved around the role of planning in such a context, and around the extremes that are so tempting in that discussion. “If you think and plan long enough, you can plan for such eventualities as well.” That is a line of reasoning that mainly surfaces in the post‑mortem of a project. Only then does it become clear where the plan failed. You could have seen that beforehand, couldn’t you? So: more planning. Or: “If those plans do not work anyway, then stop making and following plans all the time and improvise much more.” That is a line of reasoning that mainly surfaces at the moment things go wrong, or more precisely: when the plan turns out not to work. Then it appears that a great deal can be arranged through improvisation. Could that not be done much more often?

What we kept concluding in these discussions is how crucial the coordinating function of the overall plan is, even when you improvise. When things change because you have to improvise, working out the new plan is necessary to reassess time, budget and scope as a whole and in their mutual coherence in light of that improvisation. It is perfectly fine to improvise, but incorporating the changes back into the plan is essential. In organisations like ours, there is fortunately usually a sound process through which we bring the project to maturity. Being able to fall back on that process, even when the world turns out to be very different, is essential to plough everything back into an integrated plan.

A second element that kept returning is that greater uncertainty demands a different perspective on projects in general. The core of a project is precisely that you delimit it, build a clear boundary around it, and focus it on a specific assignment or scope. Every classical project definition in the literature does that. Yet resolving the challenges in the four cases repeatedly depended on warm contact with actors across the boundary of the original project, and on jointly renewing the plan and making it workable again. With a very different project in the same place; with electricity producers and contractors in the region; with a supplier or an inspection authority that was willing to sit down again and think along about solutions. Stepping away from the original plan and solving things together, but then once more arriving at a new and clearly defined plan. In warm collaboration.

This reveals relationships between “planning” and “improvising” that are far more subtle than what you find in the classical textbooks. I am glad that we were able to convey that during the days on which the course could go ahead. And I am equally glad that the weather then drew a thick line under it all, which for me marked the beginning of a conversation with the participants about what they thought of the new plan and whether we could turn it into something special together.

Wijnand Veeneman