Professorale overpeinzingen 4 - Van spannend naar een goed idee

Door die tunnel zouden dan zeven beheerders van infrastructuur hun leidingen en kabels leggen, het riool er vlak naast. Ze konden er altijd bij, op elke plek. Het modderige mysterie van de ondergrond (zie het prachtige werk van Evelijn Martinius) zou doorbroken worden. Je kon dus ineens er altijd en overal bij. Zonder veel gedoe. Elk project begint met een goed idee.

En de gemeente vond het zo belangrijk dat ze alle financiële risico’s zou overnemen. Hoe groot konden die tenslotte zijn? Het is gewoon een betonnen bak, met daarin gewoon rekken, waarin gewoon leidingen zouden komen te liggen. En die leidingen die moesten er toch al komen. Maar dan nu overzichtelijk. Het was niet eens complex. Elk project begint met een goed idee.

Het vervelende (laat het ook heel mooie werk van Oddrun Rosøk zien) is dat goede ideeën landen in een wereld van concurrerende goede ideeën. Alle zeven infrabeheerders hadden hun goede ideeën over hoe je projecten moest doen al keurig vastgelegd in hun governance: in regels. Hun mensen schoven aan tafel bij de gemeente, met op zak een heel stel van die regels. Over hoe je om moet gaan met risico’s, met financiën, met ontwerpen, met onderhoud, en nog veel meer. En als je zoveel regels over elkaar heen legt, dan kan er niks meer. Een overvloed aan goede ideeën, vastgelegd in regels. Wat al snel voor iedere betrokken voelde als een heel erg slecht idee. 

Het leidde iets wat je “shuttleling” kan noemen, het heen-en-weer. De mensen van al die infrabeheerders in het project die wel begrepen dat juist het project zijn eigen regels nodig had. Eigen regels voor het project, een goed idee. Maar eenmaal terug in hun moederorganisatie werden ze elke keer weer werden teruggefloten, want binnen die organisatie was jaren gebouwd aan hun eigen goede ideeën, eigen regels. En ze gingen heen en weer tussen projectgovernance en organisatiegovernance. En dat keer 7 organisaties, steeds weer. En niemand met mandaat om het te doorbreken.

En ieder in het project schoof aan tafel met een goed idee over wat hun deel van het systeem nodig had. Riool, daarvoor moet de tunnel zo zijn. Elektriciteit, daarvoor zo. Drinkwater, dat heeft dit nodig. Enzovoort. Maar wie kan het beeld op bouwen van de tunnel met al die leidingen in zijn omgeving, wie bouwt het totaalbeeld de “full scope”? Dat deed niemand. Dan kon niemand. Wie snapt hoe in zo’n tunnel die leidingen en kabels elkaar beïnvloeden. Hoe de elektriciteitskabel het drinkwater zou opwarmen. Hoe onderhoud van de één last zou geven aan de ander. Hoe een breuk van de water- of elektriciteitsleiding zou kunnen cascaderen naar de anderen. Dat uitvinden als iedereen vooral bezig is met wat het eigen systeem nodig heeft blijkt uiterst lastig.

Het toonde een gebrek aan wat je “empathic engineering” kan noemen. Bereid en in staat zijn om de doorwerking van de wens van elke ander op het geheel samen te doordenken. Dat blijkt heel erg lastig. Als je altijd bent opgegroeid in je eigen relatie met het mysterie van de ondergrond en nu ineens samen moet begrijpen van het alles daar in die rekken in de tunnel samenhangt. Dat blijkt veel lastiger dan verwacht. In het bijzonder als iedereen de prikkel voelt om dat maar niet te doen. Om maar niet verantwoordelijk te worden voor het geheel.

Het geeft aan hoe spannend vernieuwing is, zoals die van de energietransitie. Met eigen ideeën over governance, met eigen ideeën over het systeem. Maar dat die niet optellen als die ieder maar hun ding doet. Dat het zo niet gaat optellen tot iets dat werkt, tot een heleboel projecten die samen moeten optellen tot iets wat werkt. Waar vooraf geen groot masterplan is voor te maken, daar weet je simpelweg te weinig voor. Maar wat ook niet gaat werken als ieder los slechts het zijne of hare doet. Daar ergens tussen die twee uitersten gloort verandervermogen.

De casus Integrale Leidingen Tunnel Gustav Mahlerlaan in Amsterdam leert ons dat simpele menselijke waarden als “vertrouwen geven” en “geïnteresseerd zijn in elkaar” misschien wel de basis zijn van grote verbonden innovaties. En dat je capaciteiten, contracten, consortia en culturen kan bouwen die dat versterken. Dat je die moet bouwen om met elkaar flinke slagen te kunnen maken. Dat is een goed idee.

Wijnand Veeneman

-------------

The municipality wanted a utility tunnel. A lot was happening around the southern ring road, and it would be very convenient if all the infrastructure connections passing through the area came together in a single utility tunnel, so the road wouldn’t have to be opened up repeatedly. Every project starts with a good idea.

Seven infrastructure operators would run their cables and pipes through that tunnel, with the sewer right beside them. They would have access at any place, at any time. The muddy mystery of the subsurface (see the great work of Evelijn Martinius) would be broken open; suddenly, everything would be accessible, everywhere, with little fuss. Every project starts with a good idea.

The municipality thought it so important that it would take on all the financial risks. How big could those be, after all? It’s just a concrete box, with racks inside, where the pipes were simply supposed to go. And those pipes needed to be there anyway — now just more straightforward. It wasn’t even that complex. Every project starts with a good idea.

The problem (as also shown by the wonderful work of Oddrun Rosøk) is that good ideas land in a world full of competing good ideas. Each of those seven infrastructure managers had their own good ideas on how to run projects, carefully laid down in their governance frameworks, in rules. Their people joined the municipality’s table, pockets full of those rules, on how to handle risks, finances, design, maintenance, and much more. And when you stack so many rules over each other, nothing ends up being possible. An abundance of good ideas, codified in rules, which soon felt to everyone involved like a very bad idea indeed.

It led to what one might call “shuttling” — the back and forth. The people from all those infrastructure operators involved in the project understood that the project needed its own rules. Its own rules for the project — a good idea. But back in their parent organisations, they were repeatedly reined in, because those organisations had spent years building their own good ideas. And so they went back and forth between project governance and organisational governance. And this, times seven organisations, again and again. And no one had the mandate to break through.

Everyone around the table also brought a good idea of what their own part of the system needed. The sewer: the tunnel must be this way. Electricity: that way. Drinking water: these requirements. And so on. But who can build a picture of the tunnel with all those pipes in context, who builds the overall picture — the “full scope”? No one did. No one could. Who understands how, in such a tunnel, the cables and pipes influence each other? How the electricity cable might heat up the drinking water; how maintenance on one could impede the other; how a rupture in the water or electricity line could cascade to the rest. Figuring that out turns out to be extremely difficult when everyone is focused primarily on the needs of their own system.

It revealed a lack of what you might call “empathic engineering”: being willing and able to reason through how each other's requirements affect the whole. This proves very difficult, especially if you’ve always grown up with your own relationship to the mystery of the subsurface and must now suddenly understand how everything in those racks in the tunnel fits together. It turns out to be much harder than expected, particularly when everyone feels the incentive not to do it — to avoid being responsible for the whole.

This shows how challenging renewal is, like that of the energy transition. With its own ideas of governance, its own system logic. But those don’t add up if everyone just does their own thing. That way, it won’t sum up to something workable, to a host of projects that collectively form something that works. Where you can’t make a big master plan in advance — you simply know too little for that. But it also won’t work if everyone does only their own part. Somewhere between those two extremes lies transformative ability.

The Integrated Utility Tunnel Gustav Mahlerlaan case in Amsterdam teaches us that simple human values such as “trust” and “genuine interest in each other” may well be the foundation of large-scale, connected innovations. And that you can build individual capabilities, contracts, consortia, and cultures that reinforce this. That you must build those, in order to make big steps together. That is a good idea.

Wijnand Veeneman