Professorale overpeinzingen 5

Ik probeerde iedereen die binnenkwam welkom te heten, maar er ontstond bij het raam de nodige reuring. Wat was er aan de hand? Ik liep naar de groep en er was een stevig gesprek gaande. Aan de overkant werd een steiger gebouwd om de zoveelste nieuwe wolkenkrabber van de stad. Kuala Lumpur is al decennia enorm economisch in ontwikkeling en daar horen ook de nodige bouwactiviteiten bij.

Ongezekerd klommen mensen tegen de steiger op om de volgende laag aan te brengen. Steigerpalen gingen, soms ook ongezekerd, van hand tot hand. Dat alles leidde tot de nodige “oohs” en “aahs” bij de deelnemers aan de cursus en twee hadden een stevig gesprek. De training die ze ontvingen, inclusief een onderdeel van deze cursus, ging over interveniëren bij het zien van een onveilige situatie. Een van de twee bracht in dat dit het moment was “to walk the talk” en aan de overkant duidelijk te gaan maken dat wat ze deden niet in lijn was, ook niet met Maleise regelgeving. De ander bracht in dat hier die verantwoordelijk er toch niet lag, de bedrijven waar ze voor werkten waren niet in het project betrokken. 

Ik had mezelf lang verbaasd over cultuur bouwen in organisaties die complexe projecten draaien. In het bijzonder het bouwen van de veiligheidscultuur. Rende ik in universiteit in Delft met twee boeken, een laptop en hete thee de trap op dan keek niemand raar op. Als ik met lege handen de leuning niet pakte in een onderwijsgebouw van de projectorganisatie 6 kilometer verder dan werd in vriendelijk gecorrigeerd. Let wel, het was gewoon een onderwijsgebouw.

Ik ging het pas goed begrijpen toen ik een project deed over punctualiteitsturing van treinen in verschillende landen. In het onderzoeksproject dook een video op van een Japanse machinist. Witte handschoenen, vingers systematisch wijzend naar seinen en de dienstregeling, uitroepend wat de huidige positie en snelheid waren, en daarna de versnelling of vertraging van de trein, weer bevestigt met een uitroep. Punctualiteit was heilig. Dit was dan ook de meest punctuele spoorvervoerder ter wereld. Het plaatje was potsierlijk, het resultaat fantastisch.

Zo werkt dat natuurlijk ook met veiligheid in de procesindustrie. Echt onveilig wordt het zelden. En dat is goed. En op die onveilige situatie kan je dan ook niet wachten als corrigerend mechanisme. En dus moet je iets anders verzinnen om veilig te worden met zijn allen: een veiligheidscultuur. Straffe doelstellingen zetten, safety moments waarin je elkaar vertelt over die momenten dat je het wel even voelde, zelfs was ik contractueel vereist om mijn taxi chauffeur in KL te vragen zijn veiligheidsgordel om te doen.  

Op  de laatste donderdag ging de cursus over belangrijke projectwaarden, scope, kwaliteit, tijd, en geld. En veiligheid. En ineens was veiligheid onderdeel van een belangenafweging die de deelnemers in een activiteit in de cursus moesten maken. Het was heilig maar toch ook een afweging. Want maximale veiligheid betekent helermaal niets doen. En dat is ook geen optie. Het leidde tot interessante gesprekken over hoe je de operators die het betreft ook meeneemt in het zo scherp mogelijk neerzetten van die veiligheid, passend bij hun realiteit. De twee heren die eerder al hun posities ten opzichte van veiligheid hadden betrokken lagen nu ook weer in de clinch. Tot het gesprek opener werd en hen uiteindelijk leidde naar slimme synergie van veiligheid en operationele kosten. Het was weer engineeren geworden.

Afwegen van waarden de genoemde vier en ook veiligheid is altijd een onderdeel van het managen van projecten. Liever sturen we dat naar slim engineeren zodat je uit kan komen op waardensynergie kan. Dat is hogere orde projectmanagement. 



Wijnand Veeneman

-------------

The course took place in Kuala Lumpur. Our participants arrived on Sunday morning for the start of the course on the sixth floor of a hotel in the middle of the city. The city skyline, including the Petronas Towers, was beautifully visible, especially if you stood close to the window and looked to the right.

I tried to welcome everyone coming in, but there was quite a stir by the window. What was going on? I walked over to the group and found an intense discussion underway. Across the street, scaffolding was being erected for yet another new skyscraper in the city. Kuala Lumpur has been undergoing major economic development for decades, and that naturally comes with plenty of construction work.

Unsecured, people were climbing up the scaffolding to add the next level. Scaffold poles were passed from hand to hand, sometimes also without any protection. All this prompted plenty of “oohs” and “aahs” from the course participants, and two of them got into a heated debate. The training they were receiving, including one component of this course, was about intervening when you see an unsafe situation. One of them argued that this was the moment to “walk the talk” and clearly make it known across the street that what they were doing was not acceptable, not even under Malaysian regulations. The other argued that this was simply not where their responsibility lay; the companies they worked for were not involved in the project.

For a long time, I struggled to understand how you build culture in organizations that run complex projects, especially how you build a safety culture. When I ran up the stairs at the university in Delft with two books, a laptop and hot tea, nobody batted an eye. But if I walked up the stairs empty-handed, without holding the handrail, in an educational building belonging to the project organization six kilometers away, I would be politely corrected. Mind you, it was just an educational building.

I only really began to understand it when I did a project on train punctuality control in different countries. During that research project, a video surfaced of a Japanese train driver. White gloves, fingers systematically pointing at signals and the timetable, calling out the current position and speed, and then the acceleration or braking of the train, again confirmed with a verbal call. Punctuality was sacred. This was also the most punctual railway operator in the world. The scene looked almost absurd, but the results were outstanding.

It works the same way with safety in the process industry. Things rarely become truly unsafe. And that is good. But you cannot wait for that unsafe situation to occur as your corrective mechanism. So you need to come up with something else to become safe together: a safety culture. Ambitious targets, safety moments in which you tell each other about those times when you really felt it, and in my case I was even contractually required to ask my taxi driver in KL to fasten his seat belt.

On Thursday, the last day, the course dealt with key project values: scope, quality, time and money. And safety. Suddenly, safety became part of a trade-off that participants had to make in an exercise during the course. It was sacred, yet also something to be weighed. After all, maximum safety would mean doing absolutely nothing. And that is not an option either. This led to interesting discussions about how to involve the operators concerned in defining safety as sharply as possible, in a way that fits their reality. The two gentlemen who had already taken opposing positions on safety earlier were now clashing again. Until the conversation opened up and ultimately led them to smart synergies between safety and operating costs. It had become an engineering challenge again.

Balancing the mentioned four values, and safety as well, is always part of managing projects. Ideally, this is steered towards smart engineering so that you can arrive at value synergies. That is higher-order project management.

Wijnand Veeneman