Professorale overpeinzingen 7

Projecten draaien voor een groot deel om het organiseren van de hulpbronnen — de “resources”. We ontwikkelen een eerste idee van de scope, bedenken wat het gaat kosten, maken een planning en bepalen vervolgens wat we allemaal nodig hebben. Daarna organiseren we dat dit ook daadwerkelijk beschikbaar komt. Dat noemen we inkoop, of in het Engels meestal “contracting and procurement”.

De essentie van een project is dat we als organisatie de benodigde spullen (en mensen) niet in huis hebben, en dat we die dus moeten inkopen en organiseren. Ooit was dat anders, en hadden organisaties veel van die resources wél in huis: van technologieontwikkeling tot schoonmaak, van operatie tot catering, en ook de bouw.

Lang geleden hakte mijn opa bijvoorbeeld de bomen op zijn eigen land om, om daar zelf planken van te zagen, om er een schuur van te bouwen, om er koeien in te houden, om de melk te verkopen. Mijn andere opa werkte bij de Nederlandse Spoorwegen en die hadden een eigen bouwbedrijf, reclamebureau, onderhoudsbedrijf, ontwerpbureau en meer. De voorganger van DSM-Firmenich in Delft, bij mij om de hoek, huisvestte zelfs zijn eigen werknemers. De voortschrijdende specialisatie van de afgelopen eeuwen is belangrijk geweest voor ons economisch succes — van land én van bedrijf.

Tegelijkertijd heeft die specialisatie scherpe randjes. Er zit frictie in het organiseren van de samenwerking met anderen. Er ontstaan lastige breukvlakken. Hoe krijgen we wat we willen in het hoofd en uit de handen van de ander? De ander die onze opgave, processen, mensen en cultuur niet goed kent, en die bovendien geld aan ons wil verdienen. Hoe krijgen we van die persoon, dat team, die afdeling of organisatie duidelijk wat we nodig hebben?

Diezelfde frictie bestaat trouwens ook intern in organisaties, tussen mensen met verschillende rollen. De mensen van inkoop zijn niet altijd volledig op één lijn met de mensen van technologie, en de mensen van operaties niet altijd met die van projecten. Ook daar ontstaan breukvlakken.

Bij het inkopen van goederen en menskracht van buiten de organisatie komen die scherpe randjes vaak duidelijk naar voren. Dan tonen zich de breukvlakken tussen personen, teams, afdelingen en organisaties. En daar organiseren we dan weer oplossingen voor. Het repertoire van de projectmanager is vol met instrumenten om die scherpe randjes te managen: van geïntegreerde contracten tot kwaliteitscontrole, van kaderovereenkomsten tot standaardisatie. Ze helpen allemaal om de vraag van het project en de geleverde resources beter op elkaar af te stemmen.

Recent is er veel aandacht voor een ander instrument: de tweefasen-aanbesteding (TFA). We kenden al de alliantie, waarin opdrachtgever en opdrachtnemer op basis van functionele specificaties samen werken aan de verdere uitwerking van scope, planning, begroting en risicobeheersing. Dat verliep soms moeizaam — en dan was het lastig om over te schakelen naar een andere opdrachtnemer. De TFA pakt dat aan.

De vereisten van wat moet worden ingekocht, worden nog steeds functioneel gespecificeerd, en daarop wordt aanbesteed. Vervolgens wordt, samen met de ontwerper (en bij voorkeur ook de bouwer), het ontwerp vervolmaakt in de richting van het besluit om te gaan bouwen. Sleutelwoord daarbij is samen. Er wordt daarbij toegewerkt naar een duidelijk moment waarop de vraag op tafel ligt: willen we door? Dat moment is altijd onderdeel van het proces. Loopt het niet soepel, dan wordt de opdrachtnemer bedankt voor de moeite. Gaat het goed, dan wordt het gezamenlijke ontwerp gerealiseerd, volgens de gezamenlijke planning en de gezamenlijke begroting, met inachtneming van de gezamenlijk uitgewerkte risicoanalyse. Belangrijk is dat iedereen vooraf scherp heeft dat er een beslismoment komt waarop de knoop wordt doorgehakt.

Rijkswaterstaat experimenteert actief met deze aanpak. En daar deed bij ons in Delft een afstudeerder, Noud Prast, een interessant onderzoek naar. Want werkt dat nou echt? Daar vertelt hij op 10 april meer over voor NAP. Van harte uitgenodigd!

Wijnand Veeneman

-------------

Running projects is, for a large part, about organizing resources. We define the scope, estimate the costs, make a schedule, and then figure out what we’ll need to deliver. After that, we organize how to actually make those resources available. We call that process contracting and procurement.

The essence of a project is that, as an organization, we don’t have those materials (or people) in-house, so we need to procure them. It all started off in earlier times when organizations organised most resources internally; when companies did almost everything themselves, from technology development to cleaning services, from operations to catering, and even construction.

Long ago, my grandfather would cut down trees on his own land, saw them into planks, build a shed, keep cows in it, and sell the milk. The Dutch Railways, where my other gradfather worked owned a construction company, advertising agency, maintenance teams, design bureau, and more. The predecessor of DSM-Firmenich in Delft, around the corner where I live, housed its own workers. This ongoing specialization has been vital to our economic success, as a country, and as individual companies.

At the same time, specialization comes with rough edges. There’s friction in organizing collaboration with others. Interfaces become tricky. How do we get what we need into the minds and hands of someone else, someone who doesn’t fully know our objectives, processes, people, or culture, and who aims to make a profit from us? How do we make sure that person, team, department, or organization truly understands what we require?

That same kind of friction also exists internally. The same mechanism appears between people with different roles. The people from procurement are not always fully aligned with those from technology, and operations not always with project management. Those edges can be just as rough.

But back to procuring materials, modules, and manpower from outside the organization, and the rough edges there. And we have to organize around that. The project manager’s toolbox is filled with instruments to manage those rough edges, from integrated contracts to quality control and assurance, from framework agreements to standardization. All are designed to better align the project’s needs with the manpower, modules and materials being delivered.

Recently, another instrument has drawn renewed attention: the two-stage tender (TST). We already knew the alliance model, where client and contractor join early in the process and together develop scope, schedules, budgets, and risk management based on functional specifications. That approach could lead to the conclusion that it is not working out, but switching contractors mid-stream was often difficult. The TST offers a new way of dealing with that.

The requirements for what will be procured are, like with the alliance, functionally specified, and that is the basis for tendering. Then, together with the designer (and preferably also the builder), the design and plans is further developed. The key word here is together. The process works toward a predefined moment of decision: do we continue together, or not? That decision point is built into the process. If collaboration hasn’t gone smoothly, the contractor is thanked for their efforts. If it has gone well, the jointly developed design moves into construction, following the jointly agreed schedule and budget, and based on the shared risk analysis. The important thing is that everyone knows from the start that this decision point will come.

Rijkswaterstaat is actively experimenting with this approach. And a graduate researcher at Delft, Noud Prast, is conducting an interesting study on the subject. Does it actually work? He’ll share his insights in NAP on April 10, you’re invited.

Wijnand Veeneman